Changer, une affaire de cerveau 2
À la lumière des travaux de Daniel Kahneman (« Système 1 / Système 2 ») et Jacques Fradin (mode automatique / mode adaptatif), on peut affirmer une chose simple : le changement est une affaire de cerveau 2.
Or, ce cerveau 2 — adaptatif, conscient, capable d’abstraction, de remise en question — n’est pas accessible à volonté. Il ne peut être mobilisé durablement que dans un environnement suffisamment sécurisant. Sans sécurité psychologique, c’est le mode automatique (cerveau 1) qui garde le contrôle, et il agit avant tout pour protéger ce qui est déjà là.
Forcer l’adaptation ne fonctionne pas
Toutes les approches de changement classiques cherchent à activer ce cerveau 2 par la raison, par la promesse ou par la menace :
« Voici la vision. Voici la roadmap. Il faut y aller. »
Mais ça revient à dire :
« Trouve-moi une idée géniale tout de suite… sinon tu es viré. »
Ça ne marche pas. Car le cerveau 1 résiste : il détecte du danger, de l’incertitude, une perte potentielle (de repères, de pouvoir, d’identité, de sécurité), il se met en mode survie, se fige, fuit, passe en mode combats ou se résigne sans énergie.
Nommer l’essentiel pour rassurer le système
Pour que les personnes concernées par le changement puissent s’engager, il faut rassurer leur cerveau automatique. Cela passe par la verbalisation claire de ce qui ne doit pas être perdu. Ce qu’on veut préserver.
C’est la condition indispensable pour que le cerveau 2 puisse être « recruté » dans le processus, et que les personnes puissent envisager d’autres façons de faire, de coopérer, d’agir.
Les entreprise qui réussissent à changer on souvent un ADN explicité, une culture documentée et/ou affirmée par leur leaders. Celles qui échouent, naviguent à vu ou agissent en réaction.
Une clé de lecture des grands blocages collectifs
Prenons l’exemple du climat, ou d’autres grands enjeux sociétaux :
Pourquoi n’agissons-nous pas plus vite, alors que les données sont là ?
Parce que nous ne savons pas ce que nous risquons de perdre en changeant : notre confort, notre autonomie, notre liberté ? Parce que les injonctions paraissent menaçantes pour des éléments profonds de notre identité collective.
C’est pareil dans les entreprises, les associations, les collectivités. Lorsqu’un salarié pense qu’une nouvelle pratique pourrait le rendre inutile à terme, il n’adoptera pas cette pratique, même si elle est « bonne pour l’entreprise ».
La culture implicite : une force… et une résistance
Les organisations ont une culture, même si elle est rarement explicitée. Et cette culture est le résultat d’années de pratiques, de comportements, de croyances — souvent non dites — qui ont permis à l’organisation de survivre jusqu’ici.
Changer ces éléments sans les nommer, c’est provoquer une alerte du cerveau automatique :
« Si je perds ce cadre, ce mode de fonctionnement, est-ce que je mets en péril la survie du collectif ? »
C’est pourquoi tant de transformations échouent : elles sont perçues (souvent inconsciemment) comme une mise en danger de l’organisation elle-même.
Ce que propose SecureChange
L’approche SecureChange propose une alternative :
- Expliciter ce que l’on veut préserver (les invariants culturels, humains, économiques).
- Définir des points de vigilance simples et partagés (des repères, pas des règles).
- Ouvrir l’espace à l’adaptation, en laissant aux acteurs la liberté d’action dès lors que les invariants sont respectés et de challenger les Points de Vigilance si des tensions apparaissent.
Cela permet de désactiver les réflexes de défense, de préserver une ossature saine tout en rendant possible l’évolution réelle. Sans cela, une armée de procédures invisibles continuera de structurer l’entreprise — et les managers en seront les gardiens implicites.
Changer sans perdre ce qui compte : c’est cela, la clé pour mobiliser le cerveau 2. Et transformer durablement.