Cas d’usage — Transformer un constructeur automobile sans déstabiliser sa culture industrielle

Illustration concrète du manifeste SecureChange — grand groupe industriel

Contexte

Un constructeur automobile historique, plusieurs dizaines de milliers de salariés, plusieurs sites de production en France et à l’international.
Une culture industrielle forte, marquée par :

  • La qualité du produit,
  • Le respect des savoir-faire métiers,
  • Une organisation très processée,
  • Une gouvernance fortement syndiquée.

L’entreprise fait face à un double défi :

  • Mutation technologique massive (véhicule électrique, connecté, IA),
  • Mutation culturelle (intégrer plus d’agilité, attirer de nouveaux talents numériques).

Le point de bascule

Le comité exécutif décide de lancer un vaste plan de transformation industrielle et numérique :

  • Mise en place de lignes de production en flux de valeur,
  • Création de mini-usines agiles et autonomes,
  • Accélération du développement produit et de la prise de décision locale,
  • Développement de véhicules connectés et électriques,
  • Intégration de l’IA dans les process industriels,
  • Nouvelles pratiques managériales plus transverses.

Les résistances

Au sein des managers :

  • Sentiment de perte de rôle et de légitimité,
  • Incompréhension de leur nouvelle mission dans les mini-usines autonomes.

Au sein des organismes de contrôle interne :

  • Tendance à ajouter des procédures supplémentaires pour tenter de maintenir la maîtrise qualité sur le produit fini.

Au sein des syndicats :

  • Inquiétudes sur l’impact des nouvelles technologies sur les emplois industriels,
  • Peur de dilution des savoir-faire métiers.

Le choix : sécuriser le changement avec SecureChange

Clarifier ce que nous voulons préserver (Boussole 1)

Travail co-construit entre la direction, les représentants syndicaux, les directions industrielles et les équipes transformation.

Les invariants retenus :

  • Maîtrise industrielle,
  • Préservation et transmission des savoir-faire,
  • Sécurité et ergonomie au travail,
  • Cohérence des processus qualité,
  • Respect du dialogue social,
  • Capacité à innover sans déstabiliser la production.

Construire des points de vigilance simples (Boussole 2)

Pour la maîtrise industrielle :

  • Indicateurs partagés sur la performance industrielle et la qualité.

Pour la transmission des savoir-faire :

  • Suivi des parcours de transmission et des programmes de compagnonnage.

Pour la sécurité et l’ergonomie :

  • Maintien des standards sécurité et ergonomie dans les mini-usines autonomes.

Pour le développement des nouvelles compétences :

  • Suivi du développement des compétences nécessaires à l’intégration des nouvelles technologies (IA, véhicule électrique, méthodes agiles).

Pour le dialogue social :

  • Intégration systématique des représentants du personnel dans les comités de gouvernance transformation.

Pour la cohérence qualité :

  • Réduction des “procédurites” de contrôle centralisé → adoption de contrôles qualité intégrés et maîtrisés localement.

Positionner le leadership comme garant (Boussole 3)

Le management de proximité devient garant :

  • Des standards de sécurité et d’ergonomie,
  • Du développement des nouvelles compétences (IA, électrique, agilité…),
  • De la cohérence des flux de valeur.

Le comité exécutif et les directions industrielles conservent le rôle de garants de la cohérence globale entre innovation et culture industrielle.
Un comité “garants de cohérence” est mis en place avec représentants de la direction, des métiers et du dialogue social.

Réévaluation continue (Boussoles 4 et 5)

  • Points de vigilance révisés à chaque comité de transformation (trimestriel).
  • Révision partagée des invariants en séminaire annuel avec toutes les parties prenantes.

Résultats après 24 mois

  • Création d’une entité autonome au sein d’un site de production, dédiée à un composant technologique clé du futur véhicule.
  • Réduction progressive des dépendances entre équipes de production.
  • Clarification des rôles managériaux dans les flux de valeur.
  • Maintien des standards qualité et sécurité.
  • Adoption de nouvelles pratiques sur le terrain (agilité locale, décision rapide, collaboration transversale).
  • Dialogue social apaisé autour des projets de transformation.
  • Nouveaux parcours de formation pour accompagner l’évolution des métiers industriels.

Témoignage

“Dans une industrie comme la nôtre, le changement ne peut se faire contre la culture de l’entreprise.
Grâce à SecureChange, nous avons pu construire un cadre partagé, qui sécurise les transformations tout en respectant notre identité.”
— Directeur industriel du groupe

Conclusion

Le cas de ce constructeur automobile montre comment une approche comme SecureChange permet d’accompagner des transformations profondes dans des environnements industriels et sociaux complexes, sans fragiliser les fondamentaux qui font la force de l’entreprise.

Note au lecteur

Ce cas d’usage illustre l’approche générale proposée par le manifeste SecureChange.
Il ne présente pas l’ensemble des critères observables, mesurables et des mécanismes de gouvernance détaillés, qui sont explicités dans les Principes de l’approche.
Pour aller plus loin, nous vous invitons à consulter la page Principes SecureChange.

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