Cas d’usage — Scaler sans se perdre

Illustration concrète du manifeste Secure Change — Startup en forte croissance

Contexte

“GrowUp” est une startup tech fondée par 4 associés passionnés.
Leur ADN : une équipe ultra-autonome, des décisions prises au plus près du terrain, une transparence totale.
Au départ : 12 personnes, un esprit de tribu, une forte proximité avec les clients.

Le modèle de gouvernance ? Inspiré d’exemples comme Morning Star, sans hiérarchie formelle, sans titres.
Chacun est responsable de ses engagements, chacun contribue librement.

Le point de bascule

Après seulement 2 ans, la startup rencontre un succès commercial rapide.
Levée de fonds importante → objectif : passer de 25 à 150 personnes en moins de 12 mois.
Internationalisation.

Pression des investisseurs : “Vous devez professionnaliser ! Structurer !”

Premiers signaux de tension :

  • Nouvelles recrues un peu perdues,
  • Rôles flous,
  • Tentation de recréer des “chefs de projet”,
  • Crainte des fondateurs : “Allons-nous perdre notre culture ? Allons-nous perdre la maîtrise de notre modèle économique ?”

Le choix : ne pas scaler au hasard

Les fondateurs refusent de tomber dans le piège du “scaling chaotique” ou de la structuration subie.
Ils décident d’utiliser l’approche Secure Change pour accompagner ce moment clé.

Application concrète de Secure Change :

Clarifier ce que nous voulons préserver (Boussole 1)

Atelier fondateur avec toute l’équipe.
Les 4 invariants identifiés :

  • Responsabilité individuelle et autonomie,
  • Transparence totale,
  • Maîtrise économique durable,
  • Lien direct avec les clients.

Construire des points de vigilance simples (Boussole 2)

Exemples choisis par les équipes :

Pour préserver la responsabilité et l’autonomie :

  • Décisions documentées en pair, sans validation hiérarchique imposée.

Pour préserver le lien avec les clients :

  • Feedback client systématique intégré aux revues mensuelles.

Pour préserver l’intégrité culturelle :

  • Suivi trimestriel de la perception des nouvelles recrues.

Pour préserver la maîtrise économique :

  • Engagement explicite : chaque équipe reste responsable de ses budgets.
  • Points de vigilance :
    • Suivi des dépenses en transparence (budget mensuel visible par tous),
    • Reporting simple en peer-review inter-équipes,
    • Au-delà d’un seuil de X € par engagement, validation croisée obligatoire par au moins 2 autres équipes ou par un cercle inter-équipes désigné.

Positionner le leadership comme garant (Boussole 3)

Les fondateurs ne dirigent pas en top-down.
Ils assument un rôle de “garants du cadre” :

  • Chaque équipe choisit un binôme « gardien de l’ADN », formé à l’approche.
  • Ce binôme contextualise les invariants et points de vigilance pour son équipe.
  • Les PV peuvent être reformulés localement tant qu’ils respectent l’intention globale.

Exemple :

L’équipe produit France décline le PV “préserver le lien avec les clients” par :
« Feedback client en continue grâce aux accès des parties prenantes à la plate forme de staging »

Le leadership agit comme catalyseur :

  • Il soutient l’émergence d’initiatives locales.
  • Il veille à l’alignement sans figer l’action.

Exemple :

Des communautés de pratiques on émergée sur l’impact de l’IA avec le soutien des leader locaux qui supportent les moyen et outils nécessaires

Agir et apprendre au quotidien à partir des repères
(Boussole 4)

Agir et apprendre en continu à partir des tensions

Tension repérée :

Le point de vigilance suivant avait été initialement posé pour préserver l’intégrité culturelle :

PV initial : “Suivi trimestriel de la perception des nouvelles recrues.”

Mais au bout de deux cycles trimestriels, plusieurs équipes remontent une tension partagée :

  • La formulation est trop vague,
  • Chacun le comprend différemment : enquête ? entretien ? informel ?
  • Difficile à objectiver ou à comparer dans le temps,
  • L’information ne nourrit pas clairement l’amélioration collective.

Ajustement collectif proposé :

Après discussion croisée en inter-équipes :

Nouveau PV (remplaçant) :
“Mesure trimestrielle du NPS collaborateurs pour les nouveaux entrants (< 6 mois), suivie d’un mini-débrief collectif avec au moins un·e gardien·ne de l’ADN.”

Réévaluation continue (Boussoles 5)

Tous les trimestres :

  • Les PV qui ont évolués ont-ils des répercussions sur nos invariants ?
  • Les invariants eux-mêmes sont questionnés : ont-ils toujours du sens ? Comment évoluent-ils avec l’internationalisation ?

Les résultats après 18 mois

  • 160 personnes dans 4 pays.
  • Aucun niveau hiérarchique formel ajouté.
  • Les nouvelles recrues rapportent une très forte cohérence culturelle.
  • Les équipes ont conservé une totale maîtrise de leurs budgets.
  • Les investisseurs sont rassurés : la croissance est structurée et maîtrisée.
  • Les fondateurs n’ont pas “perdu leur bébé” en cours de route.

Témoignage

“Avant, on pensait qu’il suffisait de dire nos valeurs. Mais dans le scale, ce n’est pas suffisant : il faut structurer la vigilance. Secure Change nous a permis de garder notre âme et de piloter notre croissance de manière responsable.”
— Cofondateur de GrowUp

Conclusion

Le cas de GrowUp montre qu’une approche simple, claire et vivante comme Secure Change permet de scaler vite, sans se fragiliser, sans perdre sa culture ni son exigence économique — et surtout, sans renier ce qui fait l’essence de l’entreprise.

Ce cas d’usage illustre l’approche proposée par le manifeste SecureChange.
Il ne présente pas l’ensemble des critères observables, mesurables et des mécanismes de gouvernance détaillés, qui sont explicités dans les Principes de l’approche.
Pour aller plus loin, nous vous invitons à consulter la page Principes SecureChange.

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